Kategorie: eCommerce

Die eCommerce-Industrie, die den gesamten Bereich des Handels – von traditionellen EinzelhandelsgeschĂ€ften bis zu Online-Plattformen – umfasst, steht im Zeitalter der Digitalisierung vor der Herausforderung, eine enorme Menge an Daten effektiv zu nutzen. Diese Daten reichen von KundenprĂ€ferenzen ĂŒber Kaufverhalten bis hin zu Lieferketteninformationen. In diesem datenintensiven Umfeld wird die Data Governance zu einem kritischen Erfolgsfaktor.

Data Governance in der Commerce-Industrie bezieht sich auf die Verwaltung, Sicherheit und QualitĂ€t der Daten, die wĂ€hrend der GeschĂ€ftsprozesse generiert werden. Ein solider Rahmen fĂŒr Data Governance stellt sicher, dass:

  1. DatenqualitÀt erhalten bleibt, was es Unternehmen ermöglicht, fundierte Entscheidungen zu treffen und personalisierte Kundenerlebnisse zu bieten.
  2. Datenschutz gewĂ€hrleistet ist, sodass die Vertraulichkeit von Kundendaten geschĂŒtzt und gesetzliche Datenschutzvorschriften eingehalten werden.
  3. Die Nutzung und Speicherung von Daten in Übereinstimmung mit regionalen und globalen Regulierungsstandards erfolgt, wodurch rechtliche Risiken minimiert werden.

Die Commerce-Industrie profitiert von einer effektiven Data Governance in vielerlei Hinsicht. Sie ermöglicht beispielsweise eine genauere Kundenanalyse, optimierte Marketingstrategien und effizientere Lieferkettenprozesse. Gleichzeitig schĂŒtzt sie Unternehmen vor potenziellen Rechtsstreitigkeiten und hilft, das Vertrauen der Kunden zu gewinnen und zu erhalten.

Abschließend lĂ€sst sich sagen, dass in der modernen Commerce-Industrie, in der Daten zum zentralen Vermögenswert geworden sind, Data Governance nicht nur wĂŒnschenswert, sondern essentiell ist. Sie stellt sicher, dass Unternehmen ihre Daten optimal nutzen können, wĂ€hrend sie gleichzeitig ethische und rechtliche Standards einhalten.

  • Payment – PSD2: Genossenschaftliche FinanzGruppe hĂ€lt Kontenschnittstelle fĂŒr Dritte Zahlungsdienstleister bereit

    Payment – Die genossenschaftliche FinanzGruppe der Volksbanken und Raiffeisenbanken öffnet, wie es die EU-Zahlungsdiensterichtlinie PSD2 vorsieht, ab 14. MĂ€rz 2019 die Testschnittstelle fĂŒr Dritte Zahlungsdienstleister.

    Die genossenschaftliche FinanzGruppe der Volksbanken und Raiffeisenbanken öffnet, wie es die EU-Zahlungsdiensterichtlinie PSD2 vorsieht, ab 14. MĂ€rz 2019 die Testschnittstelle fĂŒr Dritte Zahlungsdienstleister. Diese Schnittstelle stellen die Institute (auf Basis der Berlin Group NextGen Spezifikation) ĂŒber die genossenschaftlichen IT-Dienstleister wie Fiducia & GAD und Sparda Datenververarbeitung bereit.

    Payment – Nach dieser Testphase werden schließlich ab 14. September 2019 alle BVR-Mitgliedsbanken als kontofĂŒhrende Zahlungsdienstleister fĂŒr Drittkartenemittenten, Zahlungsauslösedienstleister und Kontoinformationsdienstleister mit dieser Schnittstelle eine geregelte Zugriffsmöglichkeit (XS2A) auf online zugĂ€ngliche Zahlungskonten im regulĂ€ren Betrieb bereitstellen.

    In diesem Zusammenhang bieten die technischen Dienstleister umfangreiche Dokumentationen und eine Schnittstelle fĂŒr Tests an (Sandbox-Tests). Weitere Informationen finden Drittanbieter auf der Website des Projekts NextGen Implementation Support Program (NISP) www.nisp.online. Informationen zur Berlin Group Spezifikation NextGen sind ĂŒber die Berlin Group Website www.berlin-group.org erhĂ€ltlich.

    Quelle: Genossenschaftliche Banken

    Die zweite Payment Service Directive (PSD2) setzt eine Revolution im elektronischen Zahlungsverkehr in Gang: Banken in der EU mĂŒssen ab Mitte September 2019 Drittanbietern den Zugang zu den Konten im Echtbetrieb gewĂ€hrleisten und dafĂŒr eine Schnittstelle (API) bereitstellen. Diese wird ĂŒber qualifizierte Website-Zertifikate (QWACs) abgesichert. Drittanbieter mĂŒssen sich im Gegenzug bei der Bundesanstalt fĂŒr Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin)* registrieren und benötigen fĂŒr den Zugriff auf die Bankkonten ebenfalls qualifizierte Website-Zertifikate bzw. qualifizierte Siegel (QSiegel). Text- Bundesdruckerei

    Patrick Upmann

    Interim Manager

    PSD2

  • Payment – Visa Token schafft digitale Bezahlerlebnis

    Payment – Visa baut Tokenisation-Partnerschaft mit Netflix weiter aus, um das weltweite digitale Bezahlerlebnis zu verbessern

    Netflix in 19 MĂ€rkten live – Visa Token Service Partnerschaft optimiert das Zahlungssystem, um Autorisierungsraten zu erhöhen und ein reibungsloses Bezahlerlebnis zu ermöglichen.

    Payment – Visa (NYSE: V) hat eine Ausweitung des Visa Token Service durch Netflix angekĂŒndigt. Das Pilotprogramm hat bereits 2017 begonnen. Die Vereinbarung soll vor allem die Autorisierungsraten von Online-Zahlungen verbessernsowie reibungslose und sichere HĂ€ndler- und Kundenerlebnisse weltweit ermöglichen.

    Visa und Netflix arbeiten zusammen, um die Vorteile von höheren Autorisierungsraten zu nutzen, die sich aus dem weltweiten Lebenszyklusmanagement von Visa Tokens bei kartenausgebenden Banken ergeben. Mit dem Visa Token Service können Kartendaten durch eindeutige digitale Identifikatoren ersetzt werden. Diese werden fĂŒr die Zahlungsabwicklung verwendet, geben dabei aber nicht die sensiblen Kontoinformationen des Karteninhabers preis. Kartenausgebende Banken auf der ganzen Welt können fĂŒr diese Visa Tokens auch dynamische Updates zu verlorenen, gestohlenen oder abgelaufenen Anmeldeinformationen ausfĂŒhren, um ein reibungsloses HĂ€ndler- und Kundenerlebnis zu ermöglichen. Im Rahmen dieser weltweiten BemĂŒhungen arbeitet Visa mit Netflix und anderen Token-Partnern zusammen, um die dadurch erreichten Verbesserungen zu messen und neue MaßstĂ€be fĂŒr die Branche zu setzen.

    „Der Visa Token Service und die damit verbundenen Zahlungsrahmen wachsen immer weiter. Wir wollen, dass vertrauenswĂŒrdige HĂ€ndler mit geringem Risiko – wie Netflix – Autorisierungsraten und Kundenerlebnisse gleichwertig zu einer Face-to-Face-Kommunikation schaffen können. Wir freuen uns auf unsere weitere Zusammenarbeit mit Visa, um dieses Potenzial im Rahmen eines breiteren Akzeptanzprogramms fĂŒr digitale HĂ€ndler zu bĂŒndeln und das Zahlungserlebnis fĂŒr Netflix-Mitglieder weltweit weiter zu verbessern“, so Vickie Gonzalez, Global Head of Payment bei Netflix.

    „Tokenisation wird in Verbindung mit weiteren Neuerungen im digitalen Zahlungsverkehr innerhalb kurzer Zeit die Voraussetzung fĂŒr eine reibungslose Abwicklung und fĂŒr deutlich höhere Autorisierungsraten im E-Commerce schaffen“, sagt TS Anil, Global Head of Payment Products and Platforms bei Visa. „Mit dem Ausbau unserer Partnerschaft mit Netflix wollen wir den digitalen Handel einfacher und sicherer machen.“

    Netflix war der erste HĂ€ndler, der 2017 im Rahmen des Pilotprojektes begann, den Visa Token Service zu nutzen, um seine Cards-On-File-Daten zu tokenisieren. Visa hat zudem kĂŒrzlich 20 neue Partnerschaften mit Acquirer- und Technologieunternehmen angekĂŒndigt, die den Ausbau des Visa Token Service und damit der Tokenisation auf der ganzen Welt voranbringen werden. Seit der EinfĂŒhrung des Visa Token Service im Jahr 2014 hat Visa weltweit ĂŒber 60 Partner aus 40 MĂ€rkten in die Token-Plattform aufgenommen – darunter Smartphone- und Wearable-Hersteller, Anbieter von Wallets oder Bezahl-Services, Online-HĂ€ndler und Acquirer. Die jĂŒngste Erweiterung um 20 Acquirer- und Technologiepartner wird die weltweite VerfĂŒgbarkeit erhöhen und die Sicherheit sowie den Komfort beim Bezahlen mit Visa unterstĂŒtzen (online, mobil, im traditionellen E-Commerce und bei Card-on-File-Transaktionen).

    Über Visa 

    Visa Inc. (NYSE:V) ist weltweit fĂŒhrend beim digitalen Bezahlen. Unser Ziel ist es, die Welt mithilfe des innovativsten, zuverlĂ€ssigsten und sichersten Bezahlnetzwerks zu verbinden. Damit wollen wir Verbrauchern, Unternehmen und Volkswirtschaften Wachstum ermöglichen. VisaNet, unser fortschrittliches globales Netzwerk fĂŒr Transaktionsabwicklung, bietet weltweit sicheres und zuverlĂ€ssiges Bezahlen. Es ermöglicht die Abwicklung von 65.000 Transaktionen pro Sekunde. Visa legt seinen Fokus auf Innovationen und treibt damit das rasche Wachstum des vernetzten Handels auf jedem GerĂ€t voran. Visa will es Verbrauchern ermöglichen, an jedem Ort und zu jeder Zeit bargeldlos zu bezahlen. WĂ€hrend sich die Welt von einer analogen hin zu einer digitalen bewegt, setzt Visa seine Marke, Produkte und Mitarbeiter sowie sein Netzwerk ein, um die Zukunft des Handels mitzugestalten. Mehr Informationen finden Sie (www.visaeurope.com), dem Visa Vision Blog (www.vision.visaeurope.com) und @VisaInEurope

    Quelle: VISA

    Patrick Upmann

    Interim Manager

    Payment

  • Payment – Mastercard stellt verbraucherzentriertes Modell fĂŒr die digitale IdentitĂ€t vor

    Payment – Das Modell ist ein auf GrundsĂ€tzen und Regeln basierendes System, das den Verbrauchern die Kontrolle gibt

    Payment – Mastercard hat ein Modell fĂŒr die digitale IdentitĂ€t in einer zunehmend vernetzten Welt vorgestellt. Das Konzept Restoring Trust in a Digital World gibt einen detaillierten Überblick darĂŒber, wie digitale IdentitĂ€t funktionieren wird – angefangen bei Einzelpersonen, die im Zentrum jeder digitalen Interaktion stehen.  Als Leitfaden fĂŒr dieses Modell dienen die Principles of Digital Identity von Mastercard. Diese GrundsĂ€tze konzentrieren sich auf Datenrechte und -besitz, Vertraulichkeit, Zustimmung, Transparenz, Sicherheit und Inklusion. Sie ergeben ein grundlegendes Persönlichkeitsrecht: „Ich besitze meine IdentitĂ€t und habe Kontrolle ĂŒber meine IdentitĂ€tsdaten.”

    InklusionJeder hat das Recht auf eine digitale IdentitÀt
    EigentumEinzelpersonen sind EigentĂŒmer ihrer IdentitĂ€t und ihrer personenbezogenen Daten
    EinfachheitDie Nutzung der digitalen IdentitÀt durch den Einzelnen sollte einfach und intuitiv sein
    VertraulichkeitEine Person hat das Recht, ihre digitalen IdentitÀtsinformationen privat zu halten
    ZustimmungDie digitale IdentitĂ€t einer Person sollte nicht ohne ihre ausdrĂŒckliche Zustimmung oder im Rahmen der gesetzlichen Möglichkeiten verwendet oder weitergegeben werden
    TransparenzEinzelpersonen haben das Recht zu verstehen, wie ihre digitalen IdentitÀtsdaten verwendet und weitergegeben werden
    Sicherheit & IntegritÀtIdentitÀtsdaten und -transaktionen, die die digitale IdentitÀt einer Person betreffen, sollten mit den höchsten Standards an Sicherheit und IntegritÀt aufbewahrt werden
    Datenschutz Einzelpersonen sollten das Recht auf Zugriff, Korrektur und Löschung ihrer IdentitĂ€tsdaten sowie das RĂŒckgriffsrecht haben, wenn ihre Rechte verletzt werden
    Faire NutzungDie IdentitĂ€tsdaten einer Person werden nur fĂŒr legitime, faire und nicht-diskriminierende Zwecke verwendet
    WahlEinzelpersonen sollten die Wahl zwischen vertrauenswĂŒrdigen Anbietern fĂŒr digitale IdentitĂ€ten haben und das Recht, sich abzumelden oder den Anbieter zu wechseln

    Ajay Bhalla, President Cyber & Intelligence Solutions bei Mastercard, sagt: „Wir befassen uns mit der großen Frage der digitalen Interaktionen in einem hyper-vernetzten Zeitalter: Wie vertraut man jemandem, den man nicht kennt, den man nicht sehen kann und der nicht persönlich anwesend ist? Dies ist ein Themenbereich, den wir in Diskussionen mit verschiedenen Gruppen seit einiger Zeit erforschen. Wir stellen uns eine Welt vor, in der die IdentitĂ€t einer Person und die in ihrem Auftrag operierenden GerĂ€te sofort, sicher und geschĂŒtzt verifiziert werden können, in der der Zugang ohne Passwörter erfolgt und Daten nur mit Zustimmung weitergegeben werden.”

    Das Modell von Mastercard beinhaltet Datenschutz „by Design“ und sammelt keine IdentitĂ€tsdaten. Es wird digitale Interaktionen mit minimalem Datenaustausch ermöglichen und Daten und die Verwendung von Daten so schĂŒtzen, dass die Nutzer die Kontrolle haben, wobei die IdentitĂ€t einer Person sicher mit ihrem Smartphone verknĂŒpft ist. Der Zugang zu einer digitalen IdentitĂ€t wird den Menschen neue und verbesserte Erlebnisse ermöglichen, wenn sie mit Unternehmen, Dienstleistern und ihren Communities online interagieren, ein effizienteres Online-Shopping-Erlebnis, einen reibungsloseren Prozess zur Eröffnung eines Bankkontos oder zur Einreichung von Steuern und eine effizientere Nutzung von E-Mail-, Social Media- und Unterhaltungsplattformen ermöglichen. Außerdem wird das Risiko von Betrug und IdentitĂ€tsdiebstahl reduziert.

    Ajay Bhalla sagt: „Digitale IdentitĂ€t erfordert eine gemeinsame Anstrengung. Aufbauend auf unserer strategischen Partnerschaft mit Microsoft und in Zusammenarbeit mit einer Reihe von Branchenpartnern engagieren wir uns zusammen zur Definition der Regeln und der Governance. Gemeinsam haben wir eine echte Chance, das digitale Miteinander so zu gestalten, dass es bequem ist und keine Kompromisse bei der Sicherheit zulĂ€sst.”

    1. Definition der digitalen IdentitÀt

    Mastercard hat in den Jahren 2018 und 2019 Experten aus der ganzen Welt zusammengebracht, um die Möglichkeiten der digitalen IdentitĂ€t zu eruieren.[1] Die neue Definition von Mastercard stĂŒtzt sich auf diese Diskussionen und auf die langjĂ€hrige Expertise in den Bereichen Authentifizierung und Verifizierung.

    Nach Ansicht von Mastercard ist digitale IdentitÀt:

    • Eine Reihe von aktuellen, wiedergabegetreuen digitalen Daten, die ein Individuum bestimmen
    • Dynamisch, multifunktional und wiederverwendbar
    • Ein Verfahren zum ÜberprĂŒfen von Informationen, um die Berechtigung zum Zugriff auf einen Dienst, zur ErfĂŒllung einer Aufgabe oder zum Erhalt einer Leistung festzustellen
    • Die Folge eines dynamischen Netzwerks von verteilten Datenquellen (z.B. Banken, Mobilfunkanbieter, Regierungen), das die IdentitĂ€t nachweist, wenn benötigt

    2. Kernprobleme bei der IdentitÀtsverifizierung heute

    • Die IdentitĂ€t, die wir fĂŒr die Interaktion mit den Behörden, fĂŒr den Zugang zu Dienstleistungen und die Bezahlung von Waren verwenden, ist oft unzuverlĂ€ssig. Betrug und IdentitĂ€tsdiebstahl erfordern oft nur den Einbruch in eine einzige Datenbank. Einzelpersonen mĂŒssen wiederholt große Mengen an persönlichen Informationen an zahlreiche Akteure weitergeben, und je mehr geteilt wird, umso höher ist das Risiko.
    • Die Menschen jonglieren mit mehreren Passwörtern, um ihre identifizierenden Daten sowie die Guthaben und das Geld zu schĂŒtzen. Ihnen fehlt die Kontrolle ĂŒber ihre persönlichen Daten. Dort, wo sie tatsĂ€chlich Rechte haben, gibt es oft wenig Transparenz.
    • Das Fehlen einer einfachen, sicheren und zuverlĂ€ssigen Möglichkeit, IdentitĂ€ten online zu authentifizieren, schafft Reibungsverluste im Handel, erhöht Betrug, beeintrĂ€chtigt die PrivatsphĂ€re und schrĂ€nkt den Zugang zu Online-Diensten ein.
    • Ein großer Teil der Welt hat keine vertrauenswĂŒrdigen IdentitĂ€tsnachweise, um zu beweisen, wer sie sind; und sie benötigen diese am dringendsten. Die Ă€rmsten 40% haben den geringsten Zugang zum IdentitĂ€tsnachweis.[2]
    • Über einer Milliarde Menschen fehlt eine einfache, nachprĂŒfbare Geburtsurkunde – sie fallen damit durch das “IdentitĂ€tsraster”. Die UNO hat erklĂ€rt, dass es ohne offizielle Identifizierung keine finanzielle, gesundheitliche, bĂŒrgerliche oder digitale Inklusion gibt.[3]
    • Alleine in den USA gab es im Jahr 2017 16,7 Millionen Opfer von IdentitĂ€tsbetrug, zu einem Preis von 16,8 Milliarden US-Dollar.[4] 6 Milliarden Dollar gingen im Jahr 2016 durch “synthetischen” IdentitĂ€tsbetrug verloren, bei dem Kriminelle real aussehende gefĂ€lschte IdentitĂ€ten “synthetisierten”, indem sie echte Daten von mehreren Personen kombinieren.[5]

    3. Eine Lösung fĂŒr die Verifizierung digitaler IdentitĂ€ten

    Mastercard unterstĂŒtzt die Art und Weise, wie IdentitĂ€ten in einer Online-Welt verĂ€ndert werden, um folgende Ziele zu erreichen:

    • Von maßgeschneiderten, kleinteiligen und geschlossenen Systemen zu transparenten, global kompatiblen Diensten
    • Vom ĂŒbermĂ€ĂŸigen, intransparenten Teilen von Daten zu einem Teilen von Daten, das von den Nutzern kontrolliert wird
    • Von statischen IdentitĂ€tsdaten zu einer Verwendung von dynamischen und biometrischen IdentitĂ€tsdaten
    • Von Hunderten von verletzlichen Passwörtern zu einer wiederverwendbaren, digitalen IdentitĂ€t, die ĂŒberall funktioniert
    • Von einem selektiven System, das die Armen ausschließt, zu einem inklusiven System fĂŒr alle

    Hinweise an die Redaktion

    Bitte besuchen Sie www.mastercard.com/digitalidentity, um den vollstĂ€ndigen Bericht zu lesen. Dieser beinhaltet einige Fallstudien zu digitaler IdentitĂ€t in der Praxis. Dazu zĂ€hlen die Verringerung der Beweislast, lokale Lösungen und globale KompatibilitĂ€t, BetrugsbekĂ€mpfung, verbesserte geschĂ€ftliche Interaktionen und Inklusion. 

    [1] â€œFuture of Digital Identity: Insights from Multiple Expert Discussions Around the World“, Future Agenda in partnership with Mastercard, 2019

    [2] â€œIdentification for Development, Africa Business Plan”, World Bank Group, 2018

    [3] UN Sustainibility Goal  16.9 was established to provide legal identity for all by 2030

    [4] â€œ2018 Identity Fraud: Fraud enters a New Era of Complexity”, Javelin Strategy & Research, 2018

    [5] Synthetic Identity Fraud Working Group, Auriemma Group, 2017

    Über Mastercard

    Mastercard (NYSE: MA) ist ein internationales Technologieunternehmen im Zahlungsverkehr. Unser globales Zahlungsabwicklungsnetzwerk verbindet Mastercard Kartenbesitzer, Banken, HĂ€ndler, Regierungen und Unternehmen in ĂŒber 210 LĂ€ndern und Gebieten. Die Produkte und Leistungen von Mastercard gestalten die alltĂ€glichen HandelsgeschĂ€fte fĂŒr alle Beteiligten einfacher, sicherer und effizienter. Das gilt fĂŒr Einkaufen und Reisen ebenso wie fĂŒr UnternehmensfĂŒhrung und die Verwaltung von Finanzen. Folgen Sie uns auf Twitter @MastercardDE, reden Sie mit im Beyond the Transaction Blog und abonnieren Sie die neuesten Nachrichten im Engagement Bureau.

    Quelle: Mastercard


    Patrick Upmann

    Interim Manager Payment

    Digitale IdentitÀt

  • On­lin­e-B­uch­ung­spl­att­form – Douglas Beauty Booking in Berlin gestartet

    On­lin­e-B­uch­ung­spl­att­for­m Die Plattform ist zunĂ€chst in Berlin verfĂŒgbar. Danach werden deutschlandweit StĂ€dte folgen

    • Douglas startet Online-Buchungsplattform fĂŒr Beauty-Services und Behandlungen
    • Die Plattform ist ab MĂ€rz 2019 zunĂ€chst in Berlin verfĂŒgbar. Danach werden deutschlandweit StĂ€dte folgen
    • Sechs Berliner Douglas Filialen und rund 80 externe Beauty-Salons bereits aufgeschaltet
    • Douglas Group CEO Tina MĂŒller: „Die Zukunft gehört im Beauty-Handel denen, die Kunden einzigartige Erlebnisse bieten. Mit Douglas Beauty Booking kreieren wir als erster HĂ€ndler einen Beauty-Services Marktplatz und unterstreichen damit unsere InnovationsfĂŒhrerschaft.“

    Douglas, der fĂŒhrende europĂ€ische Premium-Beauty-HĂ€ndler, startet ab MĂ€rz eine neue Online-Plattform zur Vereinbarung von Friseur- und Kosmetik-Terminen in Berlin.

    Einfache und schnelle Terminvereinbarung

    Douglas Beauty Booking ermöglicht es Kunden rund um die Uhr, Friseursalons und Beauty-Studios in ihrer NĂ€he nach persönlichen Kriterien zu filtern und den Salon zu finden, der ihren WĂŒnschen und BedĂŒrfnissen entspricht. Nach der Registrierung können sie einfach und bequem Termine vereinbaren sowie stornieren – auch außerhalb regulĂ€rer Ladenöffnungszeiten.

    Douglas Filialen und externe Salons

    On­lin­e-B­uch­ung­spl­att­for­m – Douglas Beauty Booking bietet Kunden Zugang zu Services ausgewĂ€hlter Douglas Filialen sowie lokaler Friseur- und Beauty-Salons, beispielsweise von Dennis Creuzberg, Udo Walz und weiteren Ikonen der Friseur-Branche. Diese wurden nach strengen Kriterien selektiert, um fĂŒr Kunden die von Douglas gewohnte hohe Service-QualitĂ€t zu gewĂ€hrleisten.

    On­lin­e-B­uch­ung­spl­att­for­m – „Die Zukunft gehört im Beauty-Handel denen, die Kunden einzigartige Erlebnisse bieten. Dazu zĂ€hlen fĂŒr uns auch Services wie Beauty-Behandlungen, ein professionelles Make-up oder ein exklusives Haar-Styling. Mit Douglas Beauty Booking kreieren wir als erster HĂ€ndler einen Beauty-Services Marktplatz und unterstreichen damit unsere InnovationsfĂŒhrerschaft“, sagt Tina MĂŒller, Group CEO von Douglas.

    Start 2019 in Berlin

    Ähnlich wie andere innovative Start-ups geht Douglas Beauty Booking zunĂ€chst in einer Stadt an den Start – weitere deutsche StĂ€dte folgen. Den Anfang macht im MĂ€rz 2019 zunĂ€chst Berlin mit sechs teilnehmenden Douglas Filialen und bereits rund 80 aufgeschalteten externen Beauty Salons. Im Januar fand hierfĂŒr eine Testphase mit einem ausgewĂ€hlten Testkundenkreis statt. Douglas betrachtet das Projekt als ein extrem gut vorbereitetes Experiment und verfolgt damit einen Test & Learn Ansatz, wie er in der Start-up-Branche verbreitet ist.

    Douglas Beauty Booking etabliert Douglas im Service-Sektor

    „Unter Schönheit verstehen unsere Kunden heute mehr als nur den Kauf von Produkten. Sie möchten auch regelmĂ€ĂŸig hochqualitative Beauty-Services und Behandlungen in Anspruch nehmen. Mit Douglas Beauty Booking machen wir somit einen weiteren wichtigen Schritt, um fĂŒr unsere Kunden die erste Adresse fĂŒr Schönheit zu sein“, sagt Jessica Koch, Director New Business bei Douglas. „Der Ausbau unserer Service-Kompetenz wird mittelfristig auch einen positiven Effekt auf unsere Besucherfrequenz haben.“

    Douglas und Shore – ein starkes Team

    Douglas Beauty Booking ist das Ergebnis der erfolgreichen Partnerschaft zwischen Douglas und Shore, einem fĂŒhrenden Anbieter cloudbasierter Business-Lösungen. Shore stellt den teilnehmenden Beauty- und Friseursalons ihre umfassende Kalenderlösung zur onlinebasierten Terminverwaltung zur VerfĂŒgung. Nikbin Rohany, GeschĂ€ftsfĂŒhrer von Shore: „Durch unser umfangreiches Produktangebot fĂŒr Salonbesitzer bringen wir Premium-Dienstleister mit Kunden zusammen, die höchste AnsprĂŒche an Service und QualitĂ€t stellen. Wir freuen uns, mit unserer Business-Lösung die Beauty-Salons bei der Kundengewinnung und -bindung zu unterstĂŒtzen, und gleichzeitig Douglas Kunden die Suche nach passenden Anbietern sowie die Buchung ihrer Beauty- und Friseurtermine zu erleichtern“.

    www.douglas.de/beautybooking

    ÜBER DOUGLAS:

    Mit rund 2.400 Stores und wachstumsstarken Online-Shops in 21 europĂ€ischen LĂ€ndern ist Douglas einer der fĂŒhrenden BeautyhĂ€ndler Europas. Im GeschĂ€ftsjahr 2017/2018 erwirtschaftete das Unternehmen einen Umsatz von 3,3 Milliarden Euro. Rund 20.000 Douglas Beauty Advisor streben tĂ€glich danach, ihre Kunden schöner und damit glĂŒcklicher zu machen. Douglas bietet rund 38.000 hochwertige Produkte aus den Bereichen ParfĂŒmerie, dekorative Kosmetik und Hautpflege sowie NahrungsergĂ€nzung und Accessoires. Mit exzellenter Beratung und einzigartigen Services ist Douglas eine der ersten Adressen fĂŒr Beauty – sowohl stationĂ€r als auch online.

    Quelle: Douglas

    Patrick Upmann

    Interim manager

    On­lin­e-B­uch­ung­spl­att­form

  • Re-Commerce Anbieter momox verkĂŒndet fĂŒr 2018 einen Umsatz von 200 Millionen Euro.

    Re-Commerce – Bereits seit 15 Jahren handelt das erfolgreiche deutsche Digitalunternehmen mit gebrauchten GĂŒtern und hat seitdem mehr als 190 Millionen Artikel an- und weiterverkauft. 

    Der Re-Commerce Anbieter momox verkĂŒndet fĂŒr 2018 einen Umsatz von 200 Millionen Euro. Bereits seit 15 Jahren handelt das erfolgreiche deutsche Digitalunternehmen mit gebrauchten GĂŒtern und hat seitdem mehr als 190 Millionen Artikel an- und weiterverkauft. Das Berliner Unternehmen kauft ĂŒber www.momox.de und die momox App gebrauchte Artikel zum Festpreis an. Die Artikel werden anschließend auf den eigenen Onlineshops www.medimops.dewww.momox-shop.fr (Medien), www.ubup.com (Mode) und bei Online-MarktplĂ€tzen zum Kauf angeboten.

    Die am schnellsten wachsende Kategorie stellt das 2014 eingefĂŒhrte Fashion-Segment dar. In den letzten fĂŒnf Jahren hat momox fĂŒr mehr als 5 Millionen KleidungsstĂŒcke und Accessoires von mehr als 2.000 Marken einen neuen Besitzer gefunden. Den grĂ¶ĂŸten Umsatzanteil mit 60 Prozent stellt bei momox der Handel mit gebrauchten BĂŒchern dar.

    Eigene Online-Shops wachsen stark

    Re-Commerce – Das erklĂ€rte Ziel fĂŒr 2018, die eigenen Online-Shops weiter zu stĂ€rken, gelang. Der deutschsprachige Shop fĂŒr Second-Hand-Fashion ubup.com ist um knapp 50 Prozent gewachsen. Der deutschsprachige Shop fĂŒr den Kauf gebrauchter BĂŒcher und Medien medimops.dehat im Vergleich zu 2017 um 35 Prozent zugelegt, das französische Pendant momox-shop.fr hat ein Umsatzplus von 60 Prozent zu verzeichnen. Daneben ist momox seit letztem Jahr auch der erfolgreichster HĂ€ndler bei Amazon Marketplace weltweit.

    Wachstumstreiber Mode und Internationalisierung

    Re-Commerce – Der Fokus fĂŒr das aktuelle GeschĂ€ftsjahr liegt weiter auf dem Ausbau der wachstumsstĂ€rksten Ankaufskategorie Mode. “TĂ€glich kommen bis zu 20.000 KleidungsstĂŒcke in unserem Lager an. Mit unserem neuen Investor Verdane haben wir einen fĂŒhrenden erfahrenen Partner im Consumer- und Modebereich an der Seite, der uns beim weiteren Wachstum unterstĂŒtzt”, sagt Heiner Kroke, CEO der momox GmbH.

    Das internationale GeschĂ€ft ist fĂŒr momox weiterhin einer der entscheidenden Wachstumstreiber. Mittlerweile macht das GeschĂ€ft auf den auslĂ€ndischen MĂ€rkten ca. 30 Prozent aus. “In Deutschland wurde das GeschĂ€ftsmodell Re-Commerce erfunden, aber weltweit wĂ€chst bei Verbrauchern das Bewusstsein, dass Second Hand eine preiswerte und nachhaltige Alternative zum Neukauf ist”, sagt Kroke. “Nach Frankreich, Großbritannien und Österreich ist unser Service nun auch in Belgien verfĂŒgbar. DarĂŒber hinaus beliefern wir Kunden in den USA, Kanada und weltweit mit qualitĂ€tsgeprĂŒfter gebrauchter Ware.”190320_Re-Commerce-Marktfuehrer-momox-knackt-die-200-Millionen-Umsatzmarke.pdf

    Quelle: Momox

    Person Name

    Interim Manager

    E-Commerce

  • E-Commerce – zooplus AG hat ihren Wachstumskurs im Jahr 2018 fortgesetzt.

    Wiederkaufrate im zurĂŒckliegenden E-Commerce GeschĂ€ftsjahr wurde wechselkursbereinigt auf den Wert von 95% gesteigert.

    Die zooplus AG (WKN 511170, ISIN DE0005111702, BörsenkĂŒrzel ZO1), Europas fĂŒhrender InternethĂ€ndler fĂŒr Heimtierprodukte, hat ihren Wachstumskurs im GeschĂ€ftsjahr 2018 fortgesetzt und Umsatzerlöse in Höhe von 1.342 Mio. EUR erzielt (2017: 1.111 Mio. EUR). Dies entspricht einem Anstieg um 231 Mio. EUR bzw. 21%, welcher im Einklang mit der fĂŒr das GeschĂ€ftsjahr 2018 ausgegebenen Prognose steht. Bereinigt um Wechselkurseffekte lag das Umsatzwachstum etwas höher bei gerundet ebenfalls 21%. Tragende SĂ€ule des Umsatzwachstums von zooplus ist die stark ausgeprĂ€gte LoyalitĂ€t der Bestandskunden.

    E-Commerce – So konnte die umsatzbezogene Wiederkaufrate im zurĂŒckliegenden GeschĂ€ftsjahr wechselkursbereinigt auf den Wert von 95% gesteigert werden (2017: 93%).
    Gleichzeitig entwickelte sich das GeschĂ€ft mit Eigenmarken sehr positiv und erreichte einen Umsatzanstieg gegenĂŒber dem Vorjahr von 35%. Insgesamt konnte zooplus seine marktfĂŒhrende Position im Onlinesegment fĂŒr Heimtierbedarf europaweit erneut stĂ€rken.
    Das Ergebnis vor Steuern lag bei -2,3 Mio. EUR (2017: 4,1 Mio. EUR) und spiegelt Investitionen in den weiteren Ausbau des GeschÀfts wider, insbesondere in den Bereichen Marketing, Logistik und IT. Das EBITDA erreichte einen Wert von 8,6 Mio. EUR (2017: 8,8 Mio. EUR).

    Erfreulich entwickelte sich die Rohertragsmarge. Erstmals seit Jahren konnte ein leichter Anstieg der Rohertragsmarge auf 28,7% nach 28,5% im Vorjahr erzielt und die Corporate News 2/4 angekĂŒndigte Stabilisierung der Rohertragsmarge damit erreicht werden. Die Gesamtkostenquote stieg von 28,8% auf 29,5% und spiegelt im Wesentlichen erhöhte Aufwendungen fĂŒr die Neukundenakquisition, Investitionen im Logistikbereich und erhöhte Abschreibungen wider. Erfreulich ist, dass der Anstieg der Kosten im zweiten Halbjahr gestoppt und eine Verbesserung der Gesamtkostenquote gegenĂŒber dem ersten Halbjahr erzielt werden konnte, geprĂ€gt durch eine deutliche Verbesserung der Logistikkostenquote um 1,0 Prozentpunkte gegenĂŒber dem ersten Halbjahr 2018.

    Der Free Cashflow zeigte eine sehr positive Entwicklung und lag im Jahr 2018 bei 14,3 Mio. EUR (2017: -4,1 Mio. EUR). Damit konnten die fĂŒr die Umsetzung der Wachstumsstrategie benötigten Mittel aus dem laufenden GeschĂ€ft generiert werden. Eine wesentliche Rolle hat dabei die weitere Optimierung des Working Capitals gespielt. Dr. Cornelius Patt, Vorstandsvorsitzender der zooplus AG, erlĂ€utert:



    E-Commerce – „Insgesamt sind wir mit der GeschĂ€ftsentwicklung im Jahr 2018 zufrieden und lagen innerhalb der Bandbreite unserer Ziele fĂŒr Umsatz und Ergebnis. Mit Blick auf das Jahr 2019 besteht ein wesentliches Ziel darin, die KundenloyalitĂ€t der bestehenden Kunden auf dem hohen Niveau zu halten und die Neukundenakquisition weiter zu stĂ€rken. Dazu werden wir unsere Aufwendungen zur Kundenakquisition erhöhen und auch neue, zusĂ€tzliche Wege im Marketing und in der Kundenakquisition gehen. Wir werden die Marke zooplus durch mehr Personalisierung und Emotionalisierung deutlich stĂ€rken sowie zusĂ€tzlich Social Media Marketing und ausgewĂ€hlte Offline-Marketinginstrumente ausbauen.

    Hierdurch erwarten wir spĂ€testens ab dem zweiten Halbjahr 2019 eine Verbreiterung der Basis fĂŒr ein fortgesetzt starkes Umsatzwachstum. Die erhöhten Marketingaufwendungen wollen wir durch eine höhere Kosteneffizienz in anderen Kostenpositionen kompensieren.“ Vor diesem Hintergrund erwartet die zooplus AG fĂŒr das GeschĂ€ftsjahr 2019 ein Wachstum der Umsatzerlöse um 14% bis 18%. Die im Jahr 2016 ausgegebene Umsatzerwartung von 2 Mrd. EUR im GeschĂ€ftsjahr 2020 erscheint aus heutiger Sicht zu ambitioniert, wird aber auf jeden Fall, nur etwas spĂ€ter, erreicht. Dies beeintrĂ€chtigt die StĂ€rken des GeschĂ€ftsmodells von zooplus und die hervorragenden weiteren Wachstumsaussichten jedoch in keiner Weise.

    Corporate News 3/4 Beim Ergebnis wird fĂŒr das GeschĂ€ftsjahr 2019 ein EBITDA zwischen 10 Mio. EUR und 30 Mio. EUR prognostiziert. Aufgrund von Änderungen an den IFRS-Standards zu LeasingverhĂ€ltnissen werden ab dem GeschĂ€ftsjahr 2019 alle Leasingaufwendungen fĂŒr die mit externen Partnern betriebenen Fulfillment Center in den Abschreibungen ausgewiesen, nachdem sie bisher unter die Logistikaufwendungen innerhalb des Ergebnisses vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) fielen. Das EBITDA gewinnt eine höhere Aussagekraft fĂŒr das GeschĂ€ftsmodell von zooplus und ermöglicht eine bessere Vergleichbarkeit mit anderen börsennotierten Unternehmen und wird daher vom Vorstand ab dem GeschĂ€ftsjahr 2019 als transparente ErgebnisgrĂ¶ĂŸe hinsichtlich des operativen Unternehmenserfolgs betrachtet. Übertragen in die bisherige ZielgrĂ¶ĂŸe Ergebnis vor Steuern (EBT) entspricht dies einem Zielkorridor von -15 Mio. EUR bis + 5 Mio. EUR, was den fortgesetzten Fokus auf Investitionen zum weiteren Ausbau des GeschĂ€ftsmodells und der marktfĂŒhrenden Position in Europa widerspiegelt. Gleichzeitig erwarten wir eine weitere Verbesserung im Working Capital und erneut einen positiven Free Cashflow im Jahr 2019. Der vollstĂ€ndige GeschĂ€ftsbericht 2018 steht auf der Internetseite http://investors.zooplus.com zum Download zur VerfĂŒgung.

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  • E-Commerce – Social Media beeinflusst das Online Kaufverhalten

    25% der E-Commerce – Kunden wenden sich zuerst an Social Media, um sich ĂŒber aktuelle Ereignisse zu informieren.

    E-Commerce – Die Verbraucher nutzen die digitale Technologie zunehmend nicht nur zum Einkaufen. Es gibt eine Revolution, wie zum Beispiel der Zugang der Verbraucher zu Unterhaltung und Medien. Die Ergebnisse wurden in der Global Consumer Insights Survey von PwC veröffentlicht, die das Verhalten, die Gewohnheiten und Erwartungen von ĂŒber 21.000 Online-Konsumenten in 27 LĂ€ndern bewertet. Die Forschung von PwC zeigt, dass sich das Verbraucherverhalten in einer Vielzahl anderer Bereiche als Unterhaltung und Medien schnell Ă€ndert.

    Wenn es um Nachrichten geht, gehen 25% der Verbraucher zuerst in die Social Media, um sich ĂŒber aktuelle Ereignisse zu informieren. Angesichts der Tatsache, wie weit verbreitet Social Media heute ist, ist dies wahrscheinlich keine Überraschung.
    Social Media platzierte Anzeigen, die es den Verbrauchern ermöglichen, mit einer Marke zu interagieren, werden heute als die drittwichtigste Form der Werbung eingestuft, und unter den Jahrtausenden ist dies die beliebteste Form der Werbung – gegen traditionelle Fernsehwerbung.

    E-Commerce – Je einfacher und besser das Erlebnis, desto mehr werden die Verbraucher ausgeben. Die Studie stellt fest, dass die Verbraucher – bombardiert mit einer Vielzahl von Wahlmöglichkeiten – stĂ€ndig nach Werkzeugen suchen, um ihre Kaufentscheidungen zu vereinfachen. Neben der Nutzung der digitalen Technologie setzen sie auf ihre bewĂ€hrten Communities und andere Experten:

    Laut den Befragten sind die drei wichtigsten Attribute, die ein Einkaufserlebnis im GeschÀft verbessern können, eine einfache Shop-Navigation, sachkundige Vertriebspartner und einfache Zahlungsoptionen.

    61% der Verbraucher werden bei ihren EinkĂ€ufen von Social Media beeinflusst, entweder als Inspiration oder nach positiven Bewertungen. Umgekehrt sagen weniger als 20% der Verbraucher, dass sie ein Produkt wahrscheinlich wegen einer BerĂŒhmtheit oder eines Influencers kaufen werden.

    Fast 50% der Befragten ließen sich von der Meinung ihrer Familie und Freunde bei der Wahl eines Urlaubsreiseanbieters leiten. John Maxwell, Global Consumer Markets Leader, PwC, kommentiert: „Der SchlĂŒssel zu einem großartigen End-to-End-Kundenerlebnis liegt nicht nur in der Einkaufs- und Handelserfahrung, sondern branchenĂŒbergreifend. Die Verbraucher suchen nach einer nahtlosen und einfachen Einkaufsreise, und Unternehmen können dies erreichen, indem sie eine Mischung aus physischen und digitalen AnsĂ€tzen nutzen. Das Ergebnis ist ein höherer Return on Experience mit dem Kunden und nachhaltigere Ergebnisse fĂŒr Unternehmen.“

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  • Digitale Transformation – Cloud First bei der IT-Modernisierung

    Digitale Transformation – Cloud First bei der IT-Modernisierung

    Digitale Transformation – Dezentrale ERP- und CRM-Landschaften verhindern Automatisierung und datenbasierte digitale GeschĂ€ftsmodelle

    • Altsysteme bremsen die digitale Transformation
    • Bei ihrer IT-Modernisierung bevorzugen die meisten Unternehmen den Lift-&-Shift-Ansatz in die Cloud
    • Hybrid Cloud spielt aktuell noch eine untergeordnete Rolle, da erst Cloud-Strukturen aufgebaut werden

    Digitale Transformation – Der Trend ist eindeutig: Bei der Modernisierung ihrer IT-Altsysteme setzen die meisten Unternehmen auf Geschwindigkeit und verzichten auf langwierige Konsolidierungs- und Harmonisierungsprojekte. Vielmehr bevorzugen sie die direkte Migration der Anwendungen in die Cloud, wo sie anschließend u.a. mit Microservices und APIs modernisiert werden. Allerdings finden viele IT-Modernisierungsvorhaben derzeit nicht unternehmensĂŒbergreifend statt, sondern nur in einzelnen GeschĂ€ftsbereichen. Lediglich jedes fĂŒnfte Unternehmen hat derzeit eine IT-Modernisierungsstrategie in der Umsetzung, die die gesamte IT-Landschaft einbezieht.

    Dies sind erste Ergebnisse der aktuellen LĂŒnendonk-Studie „Fit fĂŒr die digitale Transformation – Status quo und Ziele bei Legacy-Modernisierung und Cloud-Migration“. Die Studie ist in fachlicher Zusammenarbeit mit Arvato Systems, Kobaltblau und Warth & Klein Grant Thornton entstanden.

    Verzögerte IT-Modernisierung behindert digitale Transformation

    Digitale Transformation – Der Druck zur IT-Modernisierung ist nun nach Jahren der Verzögerung entsprechender Projekte enorm hoch. „So war in den letzten Jahren hĂ€ufig zu beobachten, dass viele Unternehmen die Mammutaufgabe der Modernisierung ihrer Altsysteme vor sich hergeschoben haben – nicht etwa weil sie die Notwendigkeit nicht gesehen haben. Vielmehr ist die KomplexitĂ€t von IT-Modernisierungsvorhaben oft so hoch, dass sich das Risiko nicht einschĂ€tzen ließ und folglich Budgets nicht bewilligt wurden“, beschreibt Mario Zillmann, Partner bei LĂŒnendonk & Hossenfelder und Studienautor, die Situation. Vor allem die vielen AbhĂ€ngigkeiten zwischen den heterogenen und weit in die Unternehmensprozesse verzweigten Anwendungen sind ein Grund, warum stabil laufende Systeme nicht angepackt wurden.

    Hinzu kommt als große Herausforderung im digitalen Zeitalter, dass die meisten IT-Landschaften einen monolithischen Charakter haben und historisch gewachsen sind. So besteht hĂ€ufig die Situation, dass einzelne GeschĂ€ftsbereiche und Tochtergesellschaften eigene ERP-Systeme und Datenbanken im Einsatz haben, die untereinander nicht immer synchronisiert sind und folglich keinen Datenaustausch ermöglichen beziehungsweise diesen stark erschweren. Zum Beispiel haben 32 Prozent der befragten Unternehmen mehr als 20 ERP-Systeme im Einsatz und 37 Prozent sogar mehr als 5 CRM-Anwendungen. „Diese HeterogenitĂ€t hat so lange gut funktioniert, bis im Zuge der Digitalisierung der Austausch von Daten ĂŒber mehrere GeschĂ€ftsbereiche, IT-Systeme und Unternehmensgrenzen hinweg notwendig geworden ist“, so Zillmann.

    Mangelhafter Datenaustausch behindert digitale GeschÀftsmodelle

    Digitale Transformation – Eine unmittelbare Folge der heterogenen IT-Landschaften ist in fast jedem zweiten befragten Unternehmen der geringe Grad der Vernetzung der verschiedenen Systeme und die Tatsache, dass damit kein automatisierter Austausch von Informationen zwischen den einzelnen Kernanwendungen stattfindet. Das hat Auswirkungen auf den Erfolg einer digitalen Transformation. „Digitale GeschĂ€ftsmodelle werden beispielsweise dadurch erschwert, dass es im E-Business oft keine VerknĂŒpfung von eingegebenen Bestelldaten im Frontendportal mit Informationen zur Lieferzeit aus den ERP-Systemen gibt“, beobachtet Mario Zillmann. „Eine Auftragsverfolgung in Echtzeit ist fĂŒr den Kunden daher nicht ersichtlich.“

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  • Digitale Transformation – Digitalisierung steigert Möglichkeiten fĂŒr innovative GeschĂ€ftsmodelle, Produkte & Services

    Digitale Transformation – Digitalisierung steigert Möglichkeiten fĂŒr innovative GeschĂ€ftsmodelle, Produkte & Services

    Digitale Transformation – Digitale Units sollen neue GeschĂ€ftsmodelle schaffen

    • Offene Unternehmenskultur und Kooperationsbereitschaft stellen wichtige Voraussetzungen dar
    • Agiles Arbeiten gewinnt an Bedeutung
    • Neue LĂŒnendonkÂź-Studie kostenfrei verfĂŒgbar

    Digitale Transformation – Innovative Unternehmen mit disruptiven GeschĂ€ftsideen mischen etablierte GeschĂ€ftsmodelle auf und gewinnen an Bedeutung. Diese Entwicklung zeigte sich nicht nur in der Vergangenheit bei Firmen wie Airbnb, Uber oder Netflix. Auch in Zukunft werden kreative Konzepte altbewĂ€hrte GeschĂ€ftsmodelle, Produkte und Services hinterfragen und neu definieren. Mehr noch: Durch die Digitalisierung ergeben sich fĂŒr Unternehmen verstĂ€rkt Chancen zur Steigerung ihrer InnovationsfĂ€higkeit, sodass mit einer Zunahme an neuen GeschĂ€ftsideen gerechnet werden kann, die neue Standards setzen.

    Innovation betrifft jedoch nicht nur Großunternehmen und Konzerne mit großen Budgets. Auch Kleinunternehmen und der fĂŒr Deutschland wichtige Mittelstand haben die Möglichkeit, durch Innovation neue Potenziale fĂŒr ihr Business zu schaffen. In diesem Zusammenhang analysierte das Marktforschungs- und Beratungsunternehmen LĂŒnendonk & Hossenfelder, Mindelheim, in der aktuellen Studie „Innovative GeschĂ€ftsmodelle, Produkte & Services – Wie Unternehmen neue Umsatzpotenziale im Rahmen der Digitalisierung erschließen“ den Markt. Die Studie liefert Antworten darauf, welche Maßnahmen Unternehmen bereits heute ergreifen, um innovativ zu agieren, welche HĂŒrden es zu ĂŒberwinden gibt und welche Folgen sich daraus fĂŒr ihre Mitarbeiter ergeben. HierfĂŒr befragte LĂŒnendonk 80 Unternehmen unterschiedlicher Branchen und GrĂ¶ĂŸenklassen, um auch Unterschiede im direkten Vergleich erkennen zu können. Die Studie wurde in Zusammenarbeit mit Detecon Consulting, EY und ROI Management Consulting erstellt und steht ab sofort kostenfrei zur VerfĂŒgung unter www.luenendonk.de.

    Umsatzsteigerung stellt wichtigstes Motiv dar

    Digitale Transformation – Auf die Frage, welche Ziele Unternehmen ĂŒberhaupt mit digitalen Innovationen verfolgen, gibt es zahlreiche Antworten. Die Umsatzsteigerung ist dabei wichtigstes Ziel, gefolgt von der Steigerung der WettbewerbsfĂ€higkeit und der Kostensenkung bzw. Effizienzsteigerung. FĂŒr die befragten Unternehmen aus der Branche Manufacturing stellen QualitĂ€tsverbesserungen einen weiteren wichtigen Faktor fĂŒr die Investition in Innovation dar, wohingegen eher defensiv ausgerichtete Unternehmen wie Energieversorger Kostensenkungen und eine bessere Kundenbindung anvisieren.

    Dass Innovation und VerĂ€nderung sowohl positive als auch negative Aspekte mit sich bringen, haben Mitarbeiter der analysierten Unternehmen erkannt. So geben 26 Prozent der Studienteilnehmer an, dass die Belegschaft die Digitalisierung als großen bis mittleren Verunsicherungsfaktor sieht. Dieser Verunsicherung mĂŒssen Unternehmen durch die Entwicklung von klaren Visionen entgegentreten, um Mitarbeitern die Chancen der Digitalisierung aufzuzeigen und gemeinsam den Weg der digitalen Transformation zu beschreiten. Flache Hierarchie und höhere Transparenz sind weitere Rahmenbedingungen zur Verringerung der Vorbehalte. 

    Agiles Arbeiten ist auf dem Vormarsch

    Digitale Transformation – Agile Arbeitsmethoden rund um Scrum und DevOps erfreuen sich einer hohen Aufmerksamkeit und liegen im Trend. Doch handelt es sich dabei nur um leere WorthĂŒlsen oder liefern sie wirklich nĂŒtzliche Vorteile? Fakt ist, dass 95 Prozent der Befragten von agilen Arbeitsmethoden ĂŒberzeugt sind. Vor allem erhoffen sich Unternehmen dadurch eine bessere QualitĂ€t der Projektergebnisse, gefolgt von der Zeiteinsparung. „Die kurzen Abstimmungs- und Iterationsschleifen bei der Entwicklung von Software und Produkten helfen dabei, dass die QualitĂ€t der Arbeit oder besser gesagt der Nutzen fĂŒr den Anwender, ob intern oder extern, bereits in der Entwicklung kontinuierlich geprĂŒft wird“, analysiert Jonas LĂŒnendonk, Studienleiter und geschĂ€ftsfĂŒhrender Gesellschafter von LĂŒnendonk & Hossenfelder. Innovationen werden jedoch nicht immer innerhalb des bestehenden Unternehmens entwickelt. 41 Prozent der Studienteilnehmer geben an, eigene Organisations- oder Digitaleinheiten gegrĂŒndet zu haben, in denen an digitalen Innovationen gearbeitet wird.

    Open Innovation als SchlĂŒssel zur Marktreife

    Digitale Transformation – Um von einer innovativen Idee zu einem ausgereiften Produkt zu gelangen, gilt es, den Anforderungen des Marktes zu entsprechen. „Open Innovation, also das Einbeziehen von externen Personen oder Institutionen in den Innovationsprozess, ist eine erfolgreiche Maßnahme, die digitale Transformation und Innovation voranzutreiben“, so Jonas LĂŒnendonk. 83 Prozent der Studienteilnehmer sehen den Know-how-Transfer als Beweggrund fĂŒr die Zusammenarbeit mit externen Partnern. Bei der Auswahl des richtigen Partners haben viele Unternehmen jedoch Schwierigkeiten. Die Befragung zeigt, dass insbesondere UniversitĂ€ten, Forschungsinstitute und Start-ups fĂŒr die Zusammenarbeit geeignet sind und in der Vergangenheit sehr zufriedenstellende Ergebnisse hervorbrachten. Eine grundsĂ€tzliche Offenheit lohnt sich daher: 94 Prozent der befragten Unternehmen geben an, dass die Zusammenarbeit erfolgreich war und daraus marktfĂ€hige Produkte und Services entstanden sind.

    Aus- und Aufbau der Mitarbeiterkompetenzen

    Sowohl fĂŒr die Entwicklung als auch die Akzeptanz digitaler Innovationen ergibt sich ein Wandel der notwendigen Skills und Kompetenzen fĂŒr Mitarbeiter. FĂŒr 94 Prozent der Befragungspersonen werden Kommunikationskompetenzen in Zukunft wichtiger. Auf dem zweiten Platz rangiert die FĂ€higkeit fĂŒr Datenanalyse und Dateninterpretation, gefolgt vom Faktor KreativitĂ€t/Querdenken. Es zeigt sich somit, dass nicht nur klassische Informatik- oder Programmierkenntnisse zum Aufbau eines digitalen Mindsets gefragt sind. 88 Prozent der Unternehmen greifen dabei auf interne und externe Weiterbildungstrainings zurĂŒck. Auch die Rekrutierung neuer Mitarbeiter mit den entsprechenden FĂ€higkeiten ist ein hĂ€ufig genutzter Weg zur Gewinnung digitaler Skills. Allerdings ist diese Maßnahme aufgrund des FachkrĂ€ftemangels und des demografischen Wandels nicht ohne Hindernisse.

    Bezug der Studie

    FĂŒr die LĂŒnendonkÂź-Studie 2019 „Innovative GeschĂ€ftsmodelle, Produkte & Services – Wie Unternehmen neue Umsatzpotenziale im Rahmen der Digitalisierung erschließen“ wurden 80 Unternehmen befragt – 45 Prozent der Befragten gehören dabei der ersten FĂŒhrungsebene an. Die Analyse entstand in Zusammenarbeit mit den Unternehmen Detecon Consulting, EY und ROI Management Consulting und steht unter www.luenendonk.dekostenfrei zur VerfĂŒgung.

    Digitale Transformation
    Digitale Transformation

    Quelle: LĂŒnendonkÂź

    https://now.digital/digitalwirtschaft/digitale-transformation/5g-konnektivitaet-fuer-die-digitale-transformation/

    Patrick Upmann

    Interim manager

    Digitale Transformation

  • ePayment – Aus Kundenperspektive bleibt die Kreditkarte auch in der digitalen Welt ein Top-Zahlungsmittel

    ePayment – Der Abgesang auf die Kreditkarte wird immer wieder angestimmt. Neue, digitale Zahlungswege machen ihr den Garaus, heißt es.

    Doch diese EinschĂ€tzung trĂŒgt: Aus Kundenperspektive bleibt die Kreditkarte auch in der digitalen Welt ein Top-Zahlungsmittel und wird auf lĂ€ngere Sicht nicht aus dem Portemonnaies verschwinden. Das ergibt ein Marktvergleich verschiedener Zahlungswege von Sopra Steria Consulting.

    FĂŒr den Vergleich wurden die Bezahlmethoden Kreditkarte, KryptowĂ€hrungen, Instant-Payment-Überweisung und durch so genannte Payment Initiation Service Provider (PISP) ausgelöste Zahlungen gegenĂŒbergestellt. Anhand von rund 30 Kriterien wurde eingeschĂ€tzt, wie praktikabel jede Bezahlmethode aus KĂ€ufer- und HĂ€ndlersicht sowie aus der Perspektive des Anbieters ist. Teil des Vergleichs war unter anderem, wie sehr sich die Bezahlmethode fĂŒr EinkĂ€ufe im Internet, vor Ort im Handel, zwischen einzelnen Personen, fĂŒr KĂ€ufe aus Smartphone-Apps heraus sowie per E-Mail oder Telefon eignet.

    Das Ergebnis zeigt, dass die Kreditkarte fĂŒr Verbraucher insgesamt viele Vorteile hat. Die Karte trumpft gegenĂŒber den drei anderen Bezahlverfahren vor allem durch ihre AllroundfĂ€higkeiten auf. KĂ€ufer können die Karte sowohl als physisches als auch digitales Zahlungsmittel einsetzen – und das nahezu ĂŒberall: in Online-Shops, im stationĂ€ren Handel, in Apps sowie beim Bezahlen per E-Mail oder Telefon. Die Digitalisierung hat dabei auch vor dem Plastik nicht haltgemacht: Der Formfaktor Karte wurde mittlerweile durch virtuelle Karten und eine digitale Ablage der Kartendaten in Smartphone-Geldbörsen, so genannten Wallets, erweitert. Konkurrierende neue Bezahlverfahren fokussieren sich dagegen hĂ€ufig auf digitale KanĂ€le und werden lĂ€ngst nicht ĂŒberall akzeptiert – weder im Internet noch vor Ort im Handel.

    ePayment – Die neuen Bezahlmethoden punkten dagegen vielfach, wenn Personen direkt untereinander Geld austauschen wollen: Der direkte Geldaustausch, so genannte P2P-Zahlungen, ist grundsĂ€tzlich auch mit American Express, Mastercard und Visa möglich. Das Verfahren ist allerdings bei Kreditkarten umstĂ€ndlicher, weil der KĂ€ufer zum Beispiel lange Kartennummern, das Ablaufdatum und die PrĂŒfziffer wissen und abtippen muss. Ein genereller Nachteil der Kreditkarte fĂŒr Kunden ist zudem die derzeit noch komplizierte Kartenbeantragung und das lange Warten auf Karte und PIN. Allerdings bietet die Entwicklung hin zu virtuellen oder digitalisierten Karten den Kunden neue Möglichkeiten, bereits kurz nach dem Antrag mit der Kreditkarte zu bezahlen.

    Neuen Bezahlverfahren fehlt der Vertrauensbonus

    ePayment – Mit der Kreditkarte besitzt der Kunde demnach ein Bezahlinstrument, das ihm viel Sicherheit und Service bietet. Das liegt vorrangig daran, dass es Kreditkarten als Zahlungsmittel schon sehr lange gibt: Etablierte Marken der großen Anbieter und funktionierende Prozesse bei Zahlungsabwicklung, MissbrauchsprĂ€vention und im Bedarfsfall bei Reklamationen sorgen fĂŒr einen Vertrauensbonus. Den mĂŒssen sich KryptowĂ€hrungen, Instant-Payment-SEPA-Überweisung und Zahlungsauslösedienste erst noch erarbeiten.

    Die Kreditkarte besticht darĂŒber hinaus durch eine ĂŒber Jahre immer weiter an die BedĂŒrfnisse der Kunden angepasste Vielfalt von Zusatzleistungen. Zur Servicepalette gehören unter anderem Push-Nachrichten zu ausgelösten Zahlungen, Bonusprogramme, Cashback sowie Möglichkeiten zur Kreditgestaltung, beispielsweise aufladbare Karten und ein Revolving Credit mit einem echten Kreditrahmen.

    Google und Apple sind Kreditkarten-AnhÀnger

    Neue Bezahlmethoden werden es schwer haben, sich in nĂ€chster Zeit gegenĂŒber der Kreditkarte durchzusetzen. Das zeigt die Tatsache, dass die Techkonzerne Google und Apple fĂŒr ihre Payment-Apps die etablierten Karteninfrastrukturen nutzen, um ihren Kunden kontaktloses Bezahlen zu ermöglichen. „Das ist angesichts der grundsĂ€tzlichen technologischen Potenz der großen Player und ihrer Neigung zu alternativen LösungsansĂ€tzen durchaus beachtenswert – und ein klares Signal, dass die Karte lebt“, sagt Meicel Bock, Leiter Karten und digitale Bezahlverfahren bei Sopra Steria Consulting. „KryptowĂ€hrungen, Instant Payment und Zahlungsauslösedienste werden dennoch, Ă€hnlich wie Paypal und andere nichtkartenbasierte Bezahlverfahren, an Verbreitung zulegen, beispielsweise fĂŒr automatische BezahlvorgĂ€nge zwischen GerĂ€ten und Maschinen im Internet der Dinge.“

    Hintergrundinformationen:

    Aus Sicht der Verbraucher wurden unter anderem folgende Fragestellungen untersucht:

    • Wie stark fördert die VerfĂŒgbarkeit der Bezahlmethode die Kaufentscheidung?
    • Wie sehr ist die Bezahlmethode fĂŒr die KaufkanĂ€le E-Commerce, vor Ort im Handel, zwischen einzelnen Personen, per App sowie per Post oder Telefon geeignet?
    • Kann die Bezahlmethode als physisches oder digitales Zahlungsinstrument eingesetzt werden?
    • LĂ€sst die Bezahlmethode den Einsatz bestimmter Technologien zu, beispielsweise kontaktloses Bezahlen via NFC oder QR-Code sowie Card-present-Zahlungen, EMV-Chips und Magnetstreifenzahlungen?
    • Erlaubt die Bezahlmethode individuelle Zeitpunkte fĂŒr die Kontobelastung?
    • Erlaubt die Bezahlmethode die individuelle Gestaltung von Zusatzleistungen?
    • Wie wird das Konto des KĂ€ufers belastet, direkt oder indirekt (ĂŒber ein Verrechnungskonto)?

    Quelle: Sopra Steria Consulting

    Patrick Upmann

    Interim Manager Payment

    ePayment